Дмитрий Калачев, «Впрок»:

«Мы понимаем, что плата за вход – это от лукавого»

14.05.2018 16:36:41 2480 0 На печать
Совладелец старейшей челнинской сети магазинов о том, как конкурировать с гигантами и куда движется рынок.

«У «Магнит косметик» есть акция — 15-го числа каждого месяца скидка. В этот день в наших магазинах существенно возрастает выручка», — делится парадоксальным выводом гендиректор торгового дома «Впрок» Дмитрий Калачев. В интервью «БИЗНЕС Online» он рассказал о том, почему его компания радикально поменяла бизнес-модель на франчайзинг, как беби-бум помог открыть новое направление и что эксперименты Amazon с магазинами без продавцов — путь в тупик.

«МЕНТАЛЬНО ЭТО ОДНА КОМПАНИЯ, НО МАГАЗИНЫ «ВПРОК» НАМ НЕ ПРИНАДЛЕЖАТ...»

— Дмитрий Валентинович, ваша сеть «Впрок» существует уже 19 лет. На ноябрь прошлого года у вас было 87 магазинов. Сколько их сегодня?
— Хотел бы отметить, что наша компания развивается по схеме франчайзинга. Магазины «Впрок» нам не принадлежат, их хозяевами являются индивидуальные предприниматели. Ментально, идеологически это все одна компания. И нашему покупателю, кстати, мы представляемся именно так. Но формально «Впрок» — это много разных организаций: и индивидуальные предприниматели, и юридические лица, которые занимаются различной деятельностью. Кто-то оказывает логистические услуги; есть компания, которая является владельцем торговой марки «Впрок», — она разрабатывает форматы магазинов, концепцию и так далее.

Сейчас мы продвигаем новую сеть под торговой маркой «Циркуль» — это магазины канцелярских товаров. Есть подбренды, которые внутри магазинов «Впрок» занимаются продажей парфюмерии и косметики; есть сеть магазинов «300 кормов» (корма для животных), развивать которую мы стали тоже относительно недавно. В целом под брендами «Впрок» и « Циркуль» на сегодняшний день работает около 125 магазинов.

— Владельцы магазинов-франчайзи с вами никак не аффилированы?
— Ситуации разные. Есть магазины, где хозяин аффилирован с нами, есть магазины, где никакой аффилированности нет. Наш доход складывается только из роялти-дохода, получаемого от поставщиков. Они продают нам товар по одной цене и выплачивают так называемые ретробонусы, которые идут компании, которая занимается поставкой товара.
Сейчас мы начали активную работу с нашими франчайзи-партнерами в Пермском крае. У нас там открыто уже 14 магазинов «Циркуль» и два магазина «Впрок». Они так рьяно взялись за работу, что этот регион, если говорить о расширении сети, стал для нас сейчас приоритетным.

SPD_3021.jpg

— Чем было вызвано ваше решение развивать свои магазины исключительно с помощью франшиз?
— Это позволяет увеличивать темпы развития сети, снижает риски, финансовую нагрузку. Если бы мы развивались только своими силами, думаю, у нас была бы гораздо более высокая закредитованность.

— Но ведь и доходность была бы другой. Скажем, «Магнит» не развивается по этой схеме.
— У «Магнита» другая бизнес-модель и другие цели. Это гигант. Такие компании изначально нацелены на выход на IPO. Естественно, франчайзинговая схема для них — не вариант. Им нужна консолидированная компания, которая бы показывала выручку, рост продаж и так далее.

«БЫТОВОЙ ХИМИЕЙ ТЕПЕРЬ ТОРГУЮТ ВСЕ КОМУ НЕ ЛЕНЬ»

— Какова ваша доля на рынке товаров для дома?
— В Набережных Челнах и Нижнекамске, где мы представлены довольно широко, наша доля может быть достаточно высокой, но каких-то объективных данных на этот счет у нас нет. Я мог бы субъективно оценить нашу долю в 30 процентов, но результат будет зависеть от того, как считать. Если еще лет 10 назад было какое-то ограниченное количество магазинов одного формата, которые занимались, скажем, бытовой химией, то теперь этим товаром торгуют все кому не лень — начиная от Fix Price и заканчивая «Пятерочкой» и «Мегастроем». Мы можем посчитать долю рынка по стиральному порошку, но не можем посчитать долю рынка сети, потому что для этого нам нужно иметь данные по продаже стиральных порошков в тех же самых Мetro, «Пятерочках» и «Магнитах». Доступа к таким данным у нас нет.


Оборот компании «Впрок Сервис», занимающейся логистическими услугами, в 2017 году составил 1,6 миллиарда рублей. Это общий оборот тех 125 магазинов, которые сейчас работают под брендами «Впрок» и «Циркуль». Замечу: в прошлом году магазинов было значительно меньше.

— К расширению ассортимента вас подтолкнуло уменьшение вашей доли на рынке?
— Нет, мы просто смотрели аналитику, пытались понять, в каких секторах у нас есть потенциал для роста. Демографические данные говорят о том, что в данный момент у нас в стране самое многочисленное детское население — от нуля до трех лет. Это результат беби-бума, который наблюдается в последние годы. И мы ожидаем, что в ближайшие пять лет доля потребителей канцтоваров (а магазины «Циркуль» мы позиционируем именно как магазины канцтоваров для школьников, студентов и детей дошкольного возраста) увеличится процентов на 20.

— Какое направление показывает наилучшие результаты с точки зрения динамики роста?
— В рамках магазинов «Впрок» у нас есть так называемый подбренд, под которым мы сейчас активно развиваем продажу косметики и парфюмерии и он очень хорошо растет. Мы планируем открыть в сотрудничестве с партнерами 17 таких магазинов. Первый из них появился в челнинском торговом центре «Палитра».
Сеть «Циркуль» сейчас быстро растет за счет «эффекта низкой базы». Магазины «300 кормов» — их всего три — работают в пилотном режиме. Четких планов по их развитию у нас нет. Мы отрабатываем там ассортиментные вещи, ценовую политику, смотрим, что пользуется спросом и как это все работает, потому что для нас это все-таки пока новый рынок. Если направление канцтоваров был для нас понятным, потому что мы и в рамках «Впрока» продавали эти товары, то зоокорма для нас направление новое, поэтому пока набираемся опыта.

SPD_3025.jpg

— Бизнес на арендованных площадях — это скорее преимущество или недостаток для конкурентоспособности компании?
— Не могу сказать, что это был прямо наш осознанный выбор: давайте, мол, будем развиваться на арендованных площадях, и никак иначе. Просто тогда не было денег, чтобы покупать торговые площади в собственность. Когда мы только начинали бизнес, торговые площади с подсобными помещениями стоили приблизительно 50–60 тысяч рублей за квадратный метр. То есть, чтобы открыть один магазин, требовалось бы порядка 15–20 миллионов рублей. А если ты открываешься на арендованных площадях, за эти деньги можешь открыть пять магазинов. Этим все и объясняется.

— Какова сегодня общая торговая площадь магазинов «Впрок»?
— Порядка 17 тысяч квадратных метров. Это магазины, которые находятся в собственности или арендуются нашими партнерами — франчайзи. Торговый дом «Впрок» не занимается розничными продажами, он носитель торговой марки. Разрабатывает концепцию, стратегию, занимается маркетингом, контролирует правильность выполнения всех бизнес-процессов.

— Ваша компания, в принципе, нуждается в кредитах, если вы развиваетесь по этой схеме?
— Скажем так: мы стараемся не использовать долгосрочные кредиты. Прибегаем в основном к небольшим кредитным линиям или кредитам овердрафт: бывает, что под сезон приходится увеличивать закупки. Если, допустим, мы открываем пять магазинов, прежде чем товар будет доставлен индивидуальному предпринимателю, он должен быть за наши средства закуплен на склад. Вот для этого, как правило, мы пользуемся кредитами. А потом перепродаем товар индивидуальному предпринимателю. А овердрафтное кредитование позволяет нам сглаживать все колебания.

SPD_3015.jpg

«ЕСЛИ ВЫ ВЫБИЛИ ИЗ ПОСТАВЩИКА КАКИЕ-ТО БОНУСЫ, ЭТО НЕ ЗНАЧИТ, ЧТО ВЫ СЭКОНОМИЛИ...»

— Во сколько вашим партнерам обходится открытие одного магазина «Впрок»?
— С оборудованием, косметическим ремонтом, рекламой и товарным запасом один магазин площадью 150–200 квадратных метров обходится примерно в 4,5–5 миллиона рублей. Причем обычно бóльшую часть этой суммы — 3 миллиона — составляет товарный запас.

— Вы до сих пор не берете с поставщиков так называемые входные бонусы или в этом смысле уже не отличаетесь от других ретейлеров?
— Наша стратегия — это ориентация на покупателя. Мы понимаем, что плата за вход — это, на самом деле, от лукавого. Поставщик товара может дать вам входные бонусы, но потом он все равно компенсирует их ценой на свой товар. Чудес не бывает, а если вы «выбили» из поставщика какие-то бонусы, то это не значит, что вы сэкономили.

— Как вы оцениваете результаты работы сети в прошлом году? Какие задачи наметили на этот год?
— У нас практически постоянно разрабатываются новые IT-проекты, мы внедряем другие направления деятельности. Были определенные сложности и вызовы, но в целом все стоящие перед нами задачи удалось решить — как в плане конкурентной борьбы, так и оптимизации бизнес-процессов.
Поэтому в прошлом году у нас все очень успешно получилось: и с точки зрения финансовых результатов, и прироста продаж. Может быть, этот прирост был не таким значительным, но главное, что продажи не упали. В данной ситуации, я считаю, это самое важное.

— Кто сегодня ваши главные конкуренты?
— Во всех регионах нашего присутствия главный наш конкурент — это «Магнит косметик». Но если брать по обороту товаров, которые мы продаем, то в конкуренты можно записать и «Пятерочку», потому что она достаточно широко представлена. Продуктовые сети сейчас очень активно предлагают товары, которые раньше продавали только мы. Поэтому, как говорится, как еще посмотреть на этот вопрос.

Мы не выстраиваем свою стратегию развития с оглядкой на конкурентов. Если мы считаем, что том или ином конкретном районе нас ждут и мы готовы предложить своим покупателям что-то уникальное, то нас не очень волнует, есть там кто-то из соперников или нет.

SPD_6846.jpg

— Не дадите прогноз по рынку дрогери (небольшие магазины непродовольственных товаров у дома — прим. ред.) на этот год? Каковы ожидания, опасения?
— Каких-то сильных изменений — скажем, заметного роста — в ближайшее время я не ожидаю. Можно сказать, что жажды к риску, масштабному росту сейчас чувствуется меньше. Многие компании пытаются оптимизироваться, выйти на какой-то целевой уровень рентабельности. И я не вижу, чтобы к нам старались зайти конкуренты из других регионов.
Развитие идет, скажем так, в плановом порядке. Игроки ищут новые возможности, придумывают новые форматы. Другими словами, рынок переходит в какую-то зрелую фазу. В настоящее время он, по сути, стагнирует, поэтому происходит борьба за покупателя внутри, а это всегда приводит к снижению рентабельности. Поэтому каждый новый магазин открывается с трудом.

«В ИМПЕРИИ ГАЛИЦКОГО НЕ ЗАХОДИЛО СОЛНЦЕ: НИ ВЫСПАТЬСЯ, НИ В ОТПУСК СЪЕЗДИТЬ...»

— Как вы отнеслись к новости о том, что Галицкий продал бизнес банку ВТБ? Как думаете, вам теперь будет легче или труднее конкурировать с «Магнитом»?
— Изменения, которые произошли с сетью «Магнит», могут повернуться в какую угодно сторону: притормозить ее развитие или, наоборот, ускорить. Предугадывать особого смысла нет. А что касается решения Сергея Галицкого, я его, честно говоря, понимаю. Он отвечал за работу огромной сети, работал на полстраны. В его империи не заходило солнце — ни выспаться, ни в отпуск съездить. Он добился таких успехов, что теперь может позволить себе начать заниматься развитием футбола в Краснодаре. И то, как он вышел из бизнеса, на мой взгляд, тоже было сделано очень достойно. Он оформил куплю-продажу своей доли в «Магните» как физлицо и со 138 миллиардов рублей, которые получил от ВТБ, уплатил подоходный налог в бюджет Краснодара. Это круто! Думаю, так и должны поступать предприниматели. И жить при этом остался в Краснодаре...
Сергей Николаевич все объяснил: у них с инвесторами разное видение развития компании. Стив Джобс тоже уходил из своей компании. Может быть, и Галицкого через некоторое время попросят вернуться, чтобы возродить свое детище к жизни. Посмотрим.

SPD_3017.jpg

— Насколько я знаю, вы в рамках «Дрогери-союза» занимаетесь разработкой товаров под собственным брендом. Какой процент в общем ассортименте занимает такая продукция?
— Около 5 процентов в ассортименте занимают марки, выпущенные «Дрогери-союзом» и чуть меньше — торговым домом «Впрок». Очень часто бывает так, что заказать производство товара под собственной торговой маркой выходит не дешевле, чем если взять и просто закупить уже брендированный товар. Производство товара под своей маркой подразумевают инвестиции в товарный запас, в комплектующие, в упаковку и прочее. При этом у вас будут определенные обязательства. Если, например, вы покупаете влажные салфетки под своим брендом, то вам, условно говоря, нужно купить минимум фуру этих салфеток. В то же время вы можете купить точно такого же качества салфетки какого-нибудь неизвестного бренда, но у вас не будет никаких обязательств.
Идея производства товара под своим именем заключается в том, что, когда бренд набирает силу, он становится дороже и его владелец получает дополнительные деньги за раскрученность бренда. У «Дрогери-союза» есть товар, выпускаемый под собственной торговой маркой, — это детские подгузники «Бэбико». Он зарекомендовал себя, пользуется спросом, появляются новые линейки товара. Если бы это был не наш бренд, мы сейчас покупали бы его уже дороже.
Разрабатывая собственные бренды, мы на самом деле хотим получить управляемость и предсказуемость цены. Для нас это прозрачное ценообразование: мы видим, как формируется цена, можем устраивать тендеры между разными производителями. Скажем, вы заказали продукцию на разных заводах. И, если видите, что какой-то производитель пытается получить сверхприбыль, можете просто заказать товар в другом месте.

SPD_3018.jpg

«ЛУЧШЕ ИМЕТЬ ОДИН РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫЙ ЦЕНТР И 100 ПУНКТОВ ВЫДАЧИ, ЧЕМ 100 МАГАЗИНОВ»

— Как сегодня развивается интернет-торговля, у вас ведь сайт работает и как интернет-магазин?
— Мы поняли, что идея классического интернет-магазина — это тупиковое направление. Она заключалась в том, что клиент мог заказать товар по тем же ценам, что и в магазине, но с доставкой. Выяснилось, что на самом деле не так много людей нуждается в бесплатной доставке. В основном покупатели предпочитают получить дополнительные скидки в магазине.
Интернет-магазин у нас пока работает, но обороты там небольшие. В таком виде это не бизнес — скорее сервис. Поэтому мы эту идею переосмыслили и сейчас работаем над внедрением другой схемы — приложения, которое можно скачать в Play Market. Уже достаточное количество людей в городе пользуются этим сервисом, но я не хотел бы озвучивать его название, потому что он пока находится в стадии тестирования. Нужно решить еще достаточное количество проблем, чтобы он стал стабильным рабочим инструментом. Могу лишь сказать, что там будет другая концепция — интернет-дискаунтер. Мы для себя сделали вывод, что люди покупают товары в интернете, потому что они им обходятся либо дешевле, чем в оффлайне, либо этих товаров там просто нет. Поэтому наша концепция предполагает более выгодные ценовые предложения и мы будем предлагать там вещи, которых нет в наших магазинах.

— А какой объем товара может продаваться посредством интернет-магазина?
— На текущем этапе развития — 10 процентов. Эта цифра не основана на каких-то серьезных расчетах. Это скорее мое ощущение и видение: мы хотели бы продавать через интернет такой объем. Но пока мы просто не готовы к большому наплыву покупателей.

— Недавно Amazon открыл в американском Сиэттле магазин без продавцов и касс. У нас в стране нечто подобное вынашивает X5. Вы не планируете стать одними из пионеров в этом направлении?
— Мне кажется, то, что сейчас делает Amazon, — это тоже в некотором смысле тупиковый путь. Я считаю, что магазин как таковой не нужен, нужен пункт выдачи товара. Когда вы открываете магазин без продавцов, не очень понятно, для чего он. И это опять же затраты на товарный запас. Если у вас таких магазинов будет много, то это многомиллионные инвестиции.
А пункт выдачи товара все упрощает: я делаю заказ, мне сообщают, где и когда я смогу его забрать. И запасы товара хранить не надо. Поэтому лучше на город иметь один распределительный центр и 100 пунктов выдачи, чем 100 магазинов, пусть даже и без продавцов. Конечно, возможно, что они на этом проекте обкатывают какие-то технологии, но с точки зрения розничной торговли это тупиковый путь. Да, они сэкономили на продавцах, но зарплата продавцов — это еще не все расходы: есть налоги, есть товарный запас, есть недвижимость...

SPD_3002.jpg

— Поступали ли вам предложения о продаже вашей сети? Или, скажем, по отношению к вам предпринимали попытки поглощения?
— В свое время выходил с предложением «Магнит». Но их интересовала не сеть «Впрок» как таковая, а те места, которые мы занимаем. Но когда они узнали, какова модель нашего развития, то вопросы отпали сами собой.

— Локация магазинов «Впрок» и «Магнит косметик» довольно интересная: они находятся буквально в 10 метрах друг от друга. Это не убивает бизнес обоих?
— Нет, не убивает. У «Магнит косметик» есть акция — 15-го числа каждого месяца скидка. В этот день в наших магазинах, расположенных, как вы говорите, в 10 метрах, существенно возрастает выручка. Они своей акцией привлекают людей, но предложения все-таки дифференцированы. Поэтому покупатели что-то покупают у них, а что-то — у нас. Иначе говоря, конкурент увеличивает трафик на этом месте. Стратегия этой сети проста и понятна: они считают трафик наших магазинов и там, где он наибольший, открывают свой магазин.

«САМАЯ ВОСТРЕБОВАННАЯ — ТУАЛЕТНАЯ БУМАГА»

— Есть ли в вашем бизнесе сезонность? Ну или бурные всплески продаж, например, на 23 февраля или 8 марта?
— В наших сетях много разных товарных категорий. Понятно, что, к примеру, солнцезащитным средствам, канцтоварам, подарочным наборам свойственна сезонность. Но в целом на оборотах сети она сказывается не так явно. Пик продаж приходится на декабрь: продажи могут быть на 15–20 процентов выше, чем в остальные месяцы.
Летом наблюдается некоторое затишье, но мы работаем над тем, чтобы увеличивать в ассортименте категории товаров, которые востребованы именно в этот период: средства от комаров, те же самые солнцезащитные средства, товары для пикника и так далее.

SPD_3016.jpg

— Какой у вас самый ходовой товар и каков средний чек?
— Самая востребованная — туалетная бумага челнинского производства: традиционная одноштучная, без всяких перфораций. Думаю, что даже в общем обороте она занимает самую большую долю. А средний чек составляет 270 рублей.

— Молодой человек или девушка могут сделать карьеру в вашей компании? Есть такие примеры?
— Конечно. У нас любой продавец может сделать карьеру. 90 процентов сотрудников нашего офиса — это наши бывшие продавцы. Есть даже те, кто устраивался работать к нам грузчиком, показал способности и вырос до офисного сотрудника.

— Сколько всего у вас работает людей?
— В офисе — около 70 человек. А в целом во всех наших магазинах коллектив составляет больше тысячи человек.

— Как считаете, прибыльность в 2–3 процента для ретейла нормальна?
— Это, конечно, маловато, но сейчас довольно часто встречается именно такая рентабельность. Она не дает сети достаточного запаса прочности. Если из-за каких-то колебаний выручка упадет хотя бы на 5 процентов, вы автоматически уйдете в минус. Поэтому, думаю, нужно стараться держать рентабельность в 4–5 процентов.

— У вас за 19 лет работы были периоды, когда вы заканчивали финансовый год с убытком?
— Были периоды с убыточными кварталами, но убытков по году за всю историю нашей работы, слава богу, не было.

SPD_6864.jpg

«В «ГАЗПРОМЕ» СКОЛЬКО ВСЯКИХ АКЦИОНЕРОВ — ДОГОВАРИВАЮТСЯ ЖЕ!»

— Когда вы 19 лет назад начинали бизнес, у вас в компании были пять учредителей. С тех пор ничего не изменилось?
— Нет, учредители в компании те же самые.

— Возникают ли какие-либо сложности в принятии управленческих решений, учитывая, что делать это приходится с опорой на мнение всех собственников?
— Меня всегда очень сильно удивляет вопрос: «Вас пятеро человек, как вы договариваетесь?» В «Газпроме» сколько всяких акционеров — договариваются же! В Госдуме сидят 450 человек — тоже договариваются! Как и в правительстве. Есть же определенные методики, инструменты, с помощью которых согласуются интересы. Понятно, что могут быть разные видения, разные подходы, разные интересы. Но все учредители прекрасно понимают, что только при согласовании интересов всех собственников возможно нормальное развитие компании. Соответственно, мы всегда находим либо консенсус, либо компромисс.

— Кто за что отвечает в компании?
— Сейчас из пяти учредителей четверо принимают непосредственное участие в управлении бизнесом. Финансовый директор Рамиля Романовская отвечает за финансы, взаимодействие с банками. На коммерческом директоре Алексее Николаевиче Видякине работа с поставщиками. Я курирую вопросы, связанные с персоналом, IT, разработку стратегии, маркетинг. И Павел Валентинович Шадрин — это вопросы рекламы и продвижения бренда.

— Вы когда-нибудь думали о том, что торговля бытовой химией станет для вас смыслом жизни?
— Нет, конечно. В детстве я, как все, хотел стать летчиком. Трудовую деятельность я начинал на КАМАЗе: после окончания КамПИ устроился инженером в отдел планирования. Работой это можно было назвать очень условно. По тем временам, а это был 1997 год, у меня была непонятная профессия — менеджмент. Понимания того, как можно использовать эти кадры, вообще не было. Соответственно, зарплаты у меня — тоже. И я просто искал возможности для заработка. С 1997 по 2000 год я работал торговым представителем компании Procter & Gamble. Именно там я получил первые знания и понимание этого рынка. А потом уже органически возникла и компания «Впрок».

SPD_3020.jpg

— Ваши компаньоны по компании «Впрок» тоже вышли из Procter & Gamble?
— Двое из моих партнеров тоже работали в Procter. Вообще, мы вместе учились в институте: у всех у нас экономическое образование. Мы всегда были на одной волне, достаточно легко друг друга понимаем.

— У вас есть хобби?
— Если кроссфит (современный вид фитнес-тренинга, включающий в себя экстремальную систему общей физической подготовки, — прим. ред.) можно назвать хобби, то да. Я регулярно занимаюсь им в спортзале.

— И традиционный вопрос: в чем, на ваш взгляд, заключаются секреты успешности бизнеса?
— Видеть цель, не замечать препятствий и верить в себя — думаю, это три самых важных составляющих успеха.


Визитная карточка компании
ООО ТД «Впрок»
Учредители — Багдалов Роберт Ринатович (23,75% УК), Видякин Алексей Николаевич (23,75% УК), Калачев Дмитрий Валентинович (23,75% УК), Романовская Рамиля Фаргатовна (5% УК), Шадрин Павел Валентинович (23,75% УК).
Год основания — 2010.
Направления работы — франчайзинг.
Количество сотрудников — 73
Оборот компании — 16,2 млн рублей (2017).

Визитная карточка руководителя
Калачев Дмитрий Валентинович — генеральный директор, председатель совета ПО «Дрогери союз»
Родился в 1976 году в Набережных Челнах .
Образование
Окончил экономический факультет КамПИ. Специальность — «бакалавр делового администрирования».
Трудовая деятельность
1997–1997 — ОАО «КАМАЗинструментспецмаш», инженер.
1997–2000 — ООО «Проктер энд Гэмбл Россия», менеджер по розничным клиентам.
С 2000 года по настоящее время — группа компаний «Впрок», директор.
Семейное положение — женат, имеет двоих дочерей.

Источник